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孙金伟(笔名:孙道) 拯救国家、拯救人类和地球生态环境的诊救师, 国家人类改造重建以及人类永续生存发展道路的设计师, 太阳之道、先见策划、知识银行、拯救人类和人类未来大学的创始人。 Shanghai Foresight http://foresight.blog.sohu.com Save Human http://savehuman.blog.163.com Future University http://blog.sina.com.cn/futureuniversity

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中国企业的“四大缺失”  

2007-06-02 05:42:34|  分类: 金融投资 |  标签: |举报 |字号 订阅

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中国企业的“四大缺失”

http://manage.org.cn 2007-5-30 15:07:55 作者:唐茂华

  中国,应该是一个适宜企业基业常青的国度。因为中国的企业向来不缺胆量和勇气,身无分文搏杀千金,空手套白狼,一幕幕充满胆量和勇气的“商界大片”在神州大地上次第上演;中国的企业向来也不缺乏谋略和智慧,孙子兵法在老板们的股掌中收发自如,于是一个个巨型企业平地而起。

  按照常理,一个企业如果拥有了胆量和勇气,同时也精通谋略且富有智慧,那么这个企业肯定能够不断成长而立于不败之地。可是,我们看到的情形并非如此——一个个企业在短短几年时间内发展起来,誉满全国,但是如同流星划过天际,迅速出现下滑、亏损乃至破产;健在的大企业们也处境堪忧,貌似坚固的企业根基上似乎已经出现了丝丝裂痕,不知名的病毒正在企业内部无声的蔓延,人员士气低落,市场慢慢萎缩,广告铺天盖地,可是销量依然低迷……

  这是一个中国特有的怪现象:企业品牌家喻户晓、人才济济、资金充裕,可是企业竞争力却裹足不前,不出三五年,曾经的知名企业就会轰然倒塌。我们不得不一次次苦笑:中国的企业生命周期,乃“七年之痒”矣。

  为什么中国企业的生命周期如此短暂?笔者认为,造成“七年之痒”的主要原因可归纳为四大缺失。

  一、有牌无品。

  在中国,企业很重视“品牌”,但是又错误理解了品牌的涵义。他们以为品牌就是知名度,于是不惜重金大作广告,通过炒作概念和外部市场运作,虽然品牌在短时间内家喻户晓,产品也能抓住市场空档攻城掠地,企业也像滚雪球一样爆发成大企业;但是这样的品牌有其相当的脆弱性和不稳定性,因为它空有“牌”,而没有“品”。

  “品”就如同一个人的修养、学识和风度,绝不是依靠一套阿玛尼西服加一块百达翡丽手表就能提升的。企业的“品”表现在管理机制、核心技术、研发能力、企业文化、对环境的应变能力等方面。如果企业仅仅依靠领导者的个人权威和杰出作为,把精力更多地放在竞争层次的最前面,也就是更注重在以产品、价格、促销等为基础的市场策略,这样的“品”只能被称为“低品”,纵然全国人民都认识你,纵然你的广告位居“标王”,但是也难掩“败絮其中”的本质。十年磨剑,先修炼企业的“品”,再追求企业的“牌”,方为正道。

  二、有管无理。

  中国企业通常都很善于“管”。在中国,几乎每个企业都建立了各种管理制度,拥有先进的绩效考核手段,员工似乎个个准时上班,部门经理人人独当一面,公司大会小会例会总结会有条不紊,一切都如同管理教科书上一模一样。可是,这样的管理有效么?

  对于许多老板而言,管理就是管得好、管得住。诚然,对于一个内部混乱得如同大排档的企业,能管得好和管得住已经是它的极限了。在竞争激烈和瞬息万变的信息经济时代,这样的企业一定难有活力。真正的管理,绝不是类似军事化的管理方式,绝不是员工对企业的机械服从,也绝不是管理制度的完整无缺,而是企业管理团队和管理制度对市场和技术的变化,能迅即做出正确反应并制定相应的对策,而这些正是中国企业的“软肋”。没有“理”的管理,永远是一种低水平的管理。无“理”必然带来无“利”,企业将难以在竞争中生存。

  三、有战无略。

  中国企业的战术堪称世界一流,曾入选哈佛商学院案例库。但是中国企业战略水平的低下也令人叹为观止。最著名的例子莫过于宁波奥克斯空调。从“爹妈革命”到“米卢代言”,从“空调价格白皮书”到“吴士宏风波”,从“中巴之战”到“一分钱空调”,从“9-11反恐计划”到“空调技术白皮书”……奥克斯用一个又一个漂亮的战术打败了所有的对手,仅用了十余年时间实现了从零到35亿的“直升机”式飞升。由于奥克斯的出色表现,2004年哈佛商学院把其编入了案例库。

  就是这样一个具有优秀战术的企业,却在企业战略上表现得如同儿戏。企业战略的缺失通常会导致企业对竞争环境的判断失误、不合时宜的前提假设以及盲目扩张,奥克斯就是这么做的。2005年3月,奥克斯扛着“汽车行业暴利终结者”大旗,宣布将投资80亿元闯入汽车业,2006年4月黯然退出汽车业,至少4000万元的“学费”就此打了水漂。2002年,奥克斯公司斥资10亿元进入手机制造业,由于整个手机行业的平均利润迅速下滑,奥克斯并未取得理想成绩,其宏伟的手机销售蓝图也只能一直挂在墙上。经历了两次失误的奥克斯如今已经风光不再,根据国家信息中心发布的《2006冷冻年度空调零售市场白皮书》显示,奥克斯空调内销量仅有101万套,成了“二线品牌”的垫底。

  中国的企业常常能够取得“小胜”,但是鲜有“大胜”,而“常胜”更是中国企业不可企及的理想。小胜靠谋,大胜靠德。这句话对人有效,对企业也同样有效。

  四、有文无化。

  中国是一个盛产文化的国家,从大庆油田的“铁人王进喜”到红旗渠,从农业学大寨到北大仓,每一个事件的背后都有一种烁烁发光的文化,于历史的长河中而弥久弥新。可是对中国企业,文化似乎成了无法回避的痛楚。有人说,中国企业没有文化;也有人说,中国企业不懂文化。诚然,在日趋浮躁的市场和社会里,任何一个企业不顾短期收益而潜心修炼文化,似乎是一种奢望。其实企业也很着急,也想“文化”一把。于是他们设计了精美的Logo、漂亮的标语口号、时髦的经营理念、厚重的员工手册,然后得意对着大众说:看,我有文化了。

  我一直以为中国企业是有“文”的,只不过不懂“化”而已。所谓“文”,是企业经营的底蕴和积淀。中国的企业家和员工都很聪明,一个企业在市场摸爬滚打三五年,就会积累一些特有的经营理念、管理心得和生存技巧。如何把这些底蕴和积淀通过扬弃而升华,提炼成企业文化,然后传播固化,这个过程就是“化”,这正是中国企业所缺乏的。“化”需要修炼,需要培养,不可能一蹴而就,中国的企业更需要一份沉静和耐心。

  在文章结束前,我们来看看两家中国企业。在国内的TT行业里,华为和中兴走着不同的发展道路,华为走上了“磨剑”之路,为技术研发进行了巨大的投入,希望拥有核心技术;而中兴则坚持市场赢利导向,什么赚钱做什么。虽然中兴的发展线路代表了中国大多数企业的成长模式,似乎更被经济学家看好,但笔者更欣赏华为模式,因为华为模式更容易培养出中国企业缺失的“品”、“理”、“略”、“化”。

  笔者以为,如果真有中国企业循着四个方面走进去,不以短期的市场份额和收益论成败,给予足够的历练时间,不出十年企业间将会逐步拉开距离,决定企业基业常青的要素必然会水落石出,并且这种差距和区别一旦形成,将会越拉越大。原因很简单,这四个方面没有任何奇巧,都是绝顶聪明的中国企业在用尽奇巧后,所必须认真修炼的内功。

 

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